風(fēng)投女王”徐新見證了京東快速成長為巨頭的過程，這其中有著怎樣的故事？京東的經(jīng)歷對(duì)其他創(chuàng)業(yè)公司又有什么樣的啟發(fā)？6月24日，在由京東集團(tuán)和中信出版集團(tuán)聯(lián)合主辦的“《創(chuàng)京東》首發(fā)儀式”上，今日資本創(chuàng)始人兼總裁徐新講解了投資京東的背景和邏輯，以及她給創(chuàng)業(yè)者的幾點(diǎn)建議。

    爭(zhēng)做細(xì)分市場(chǎng)的No.1

品類的機(jī)會(huì)是非常重要的，在中國中產(chǎn)階級(jí)迅速形成，收入方式的改變，帶來了許多的品類機(jī)會(huì)，就看你能不能抓住。京東之所以牛，就牛在它有殺手的直覺，即創(chuàng)始人能看到別人看不到的東西。老劉（劉強(qiáng)東）最牛的就是他在戰(zhàn)略的選擇上做對(duì)了兩件事：第一，迅速擴(kuò)展品類，擴(kuò)品類老劉是第一個(gè)做的；還有是京東是第一個(gè)建倉儲(chǔ)配送物流的，這也是老劉先看到了。當(dāng)時(shí)很多人都說，我們不做重資產(chǎn)的事情，但是老劉做了，很簡單，就是基于消費(fèi)者的需求，75%客戶投訴來自于物流，所以老劉決定堅(jiān)持做倉儲(chǔ)物流，這要燒很多錢的，但這兩件事情決定了京東的江湖地位。一開始我就不覺得京東只是中國的亞馬遜，而是亞馬遜+UPS，UPS是中國沒有的。


我們一直研究行業(yè)的第一。把歷史拉長，上世紀(jì)就有人跟蹤了美國25個(gè)品類的NO.1，看看60年之后它們還在嗎？還活的好嗎？數(shù)據(jù)證明，25個(gè)NO.1中，有21個(gè)還是第一，剩下的四個(gè)是第二。一旦做到了品類第一，你的好日子就會(huì)很長了，門檻很高，護(hù)城河很深。但是先做比什么都重要。京東就是先做了倉儲(chǔ)物流、擴(kuò)品類。

還比如，我們當(dāng)年還投了丁磊，當(dāng)時(shí)五塊錢一股第一輪，上市后經(jīng)過了各種各樣的困難，但是沒有關(guān)系，因?yàn)槎±谧隽藙e人沒有想到的，他做了網(wǎng)絡(luò)游戲。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫是最嚴(yán)重的時(shí)候，人們的恐懼心理占了上風(fēng)，我們?cè)?jīng)開了五個(gè)小時(shí)董事會(huì)，大家都說要把公司賣掉，我不同意，我說，我們都在地獄了，在地獄的好處是不可能更壞，是正在通往天堂的路上。我那時(shí)候?yàn)槭裁磮?jiān)持？就是因?yàn)槎±谟袣⑹值闹X，他也是能看到別人沒有看到的東西，把做游戲堅(jiān)持下來了。我們是五塊錢一股時(shí)進(jìn)去，30塊錢了也沒有賣，然后泡沫來了，一直掉到8毛錢，垃圾股了很長時(shí)間，但是因?yàn)槎±谙茸隽擞螒颍髞?003年游戲出來了，他被福布斯評(píng)為世界首富。他們都是跟別人不一樣的，做的是與眾不同的東西，有人說什么是與眾不同？其實(shí)微創(chuàng)新也很好，喬布斯做手機(jī)的時(shí)候，諾基亞已經(jīng)很大，喬布斯盯著自己的手發(fā)呆想著想著就想出了手寫輸入。


當(dāng)機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候要舍命狂奔。我見老劉的時(shí)候是2006年的10月份，從10點(diǎn)談到凌晨兩點(diǎn)。他有兩件事情打動(dòng)了我，一是這個(gè)人很誠信，二是一分錢廣告不打，每個(gè)月銷售收入比上個(gè)月增長10%。這說明品類機(jī)會(huì)來了，不是人做出來了，是機(jī)會(huì)來了，這個(gè)時(shí)候你要舍命狂奔。老劉當(dāng)時(shí)要兩百萬，我給他一千萬，這是我們做得最正確的一個(gè)決策。有了錢他膽子就大，步伐就快了，這個(gè)時(shí)候你一定要舍命狂奔，跑得很快。那跑到什么時(shí)候才安全？以前我們一直覺得有了30%到40%的市場(chǎng)占有率，比第二名大兩倍就可以了。但后來發(fā)現(xiàn)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)來說，這個(gè)數(shù)字是不對(duì)的。互聯(lián)網(wǎng)殺傷力是非常強(qiáng)的，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入的門檻是很低的，做大的門檻是很高的，必須做大，護(hù)城河才夠深。所以你要迅速壯大，特別是平臺(tái)類的企業(yè)，你的市場(chǎng)占有率要做到60%-70%。這時(shí)“七二一”的法則非常適用。就像貝索斯說的，互聯(lián)網(wǎng)沒有中型企業(yè)，要么做大、要么退出，這是非常殘酷的行業(yè)。

在中國有一點(diǎn)很奇怪，剛才我們聊天說，是個(gè)人都是投資人，是個(gè)人都在創(chuàng)業(yè)，但是我覺得與硅谷最大的問題區(qū)別是，硅谷的投資人只要投不到第一名，就不投了。而中國不一樣，只要有一個(gè)好的idea，很多人就一擁而上，從第一名到20名都能拿到錢。雖然后面的人不能打敗你，但他們老是能分散市場(chǎng)，把戰(zhàn)線拉得比較長。團(tuán)購是最好的例子，當(dāng)年是千團(tuán)大戰(zhàn)，最后剩下兩家，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)。電商拿了很多錢，最后活下來的有幾家？真正比較牛的京東、阿里、唯品會(huì)還算可以，其他品牌類做得都很難的。所以，一定要舍命狂奔，如果你沒有到那個(gè)地步，做到60%-70%的市場(chǎng)占有率你都不安全，因?yàn)榇媪亢苄。隽亢艽蟆．?dāng)時(shí)我們投土豆，把所有行業(yè)全看完了，我覺得王微很牛，用戶體驗(yàn)也好，但沒想到來了個(gè)執(zhí)行力超強(qiáng)的古永鏘。是踩油門還是踩剎車？當(dāng)時(shí)我們猶豫了下，他就踩油門上去了，土豆變成第二名了，跟第一名合并了，然后又來了個(gè)愛奇藝。


所以當(dāng)你創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有一個(gè)法則叫“一招鮮吃遍天”，你不用去管別的，你只做到細(xì)分領(lǐng)域最好就行了。京東什么最牛？送貨快。什么事情做好？3C。像唯品會(huì)就是名品打折，把這個(gè)事情做到極致。

選擇比努力更重要

關(guān)于電商的定位，我們一直在看各種各樣的生意模式，在品類上其實(shí)電商跟線下賣是一樣的，所有消費(fèi)者買東西都是先選品類再選品牌。買生鮮到大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪，買家電3C過去到國美，現(xiàn)在變成京東，買家居到宜家。關(guān)于生意的本質(zhì)，其實(shí)貝索斯在1997年的年報(bào)里講的很清楚，零售的實(shí)質(zhì)無非就是產(chǎn)品極大豐富、價(jià)格實(shí)惠、消費(fèi)體驗(yàn)好。

作為創(chuàng)業(yè)公司怎么切入電商市場(chǎng)？我們看過平臺(tái)，平臺(tái)是個(gè)大平臺(tái)概念，要燒好多錢，需要海量用戶，平臺(tái)可以百花齊放。我們投的三只松鼠，今年可能會(huì)做到25億，這就是品牌，這個(gè)品牌可以產(chǎn)生好多個(gè)品牌成長起來，競(jìng)爭(zhēng)沒有那么強(qiáng)，你只要把自己供應(yīng)量、品牌、用戶做好就行了。

再一個(gè)問題，做自營還是做商城？我們覺得自營跟商城相比，標(biāo)準(zhǔn)化的東西做自營比較好，做長尾的東西要做商城。

是做特賣還是常態(tài)的銷售？特賣是有殺傷力的利器，調(diào)動(dòng)用戶對(duì)商品的饑餓感，但特賣的問題是，它是限時(shí)限量的，你問別人為什么沒買呢？他說沒有我想要的東西。商城則好像是一個(gè)靶子，又大又圓，每一次用戶的review都是一個(gè)積累，SKU做得很深。如果做特賣，今天拿上一堆，明天又拿上一堆，折騰來折騰去，靶子小很多。雖然靶子是小很多，但是今天換明天換，感覺也是一個(gè)補(bǔ)充。線下店真正特賣的機(jī)會(huì)只占零售量的20%，人氣也會(huì)小一點(diǎn)。

做細(xì)分品類還是全品類？這是我們特別喜歡研究的東西。哪些東西可以做細(xì)分，哪些可以做全品類？一個(gè)是看頻次，一個(gè)是訂單經(jīng)濟(jì)模型，另外一個(gè)是看用戶留存率。比如賣鞋的電商，服務(wù)好得不得了，文化也非常好，美國人一年買三次，中國人一年買兩次，說明還是頻次不夠。另外訂單經(jīng)濟(jì)模型，我也看了各種品類，其中藥這個(gè)市場(chǎng)很大，中國迅速進(jìn)入老齡化了，賣藥不是挺好的嗎，為什么藥做不起來？很簡單，除了頻次不夠，還有一個(gè)問題就是要吃藥的人馬上要拿到，你還讓他等一兩天他等不及。還有就是，我今天搞特賣，價(jià)格包郵，他也不會(huì)買上三百塊，還是買四五十塊錢的藥，倉儲(chǔ)物流成本都付不了。

用戶留存率真的很重要，要不斷獲取用戶，用戶留存率做不到30%左右是不行的。

這里要講一下O2O，最大的O2O品類生鮮是很難做電商的，它的經(jīng)濟(jì)模型是不賺錢的，最好是靠小店，但小店我們覺得像扶不起的劉阿斗，他們幫你送貨，體驗(yàn)也不太好，生意好的不愿意送，生意不好的有點(diǎn)懶，最后弄來弄去恨不得自己建。但中國還有可能自建，中國跟美國不一樣，美國人口很分散，中國人口密度非常大，中國電商比美國牛的原因很簡單，因?yàn)閲鴥?nèi)85后、90后都是重度互聯(lián)網(wǎng)用戶，天生就是宅男、宅女，獨(dú)生子女多，從小沒有人跟他玩，爸爸媽媽賺錢，他抱著QQ，每天使用三到五個(gè)小時(shí)，這幫互聯(lián)網(wǎng)用戶他們的厲害之處就是什么東西都喜歡在網(wǎng)上買。以前我們買水果在家里，現(xiàn)在不同了，為什么？這幫人吃水果變成在辦公室吃了，上午下一個(gè)單第二天送到很開心。這些用戶的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。還有我們的人口居住非常密集，根據(jù)中國的統(tǒng)計(jì)，中國電商80%以上36個(gè)小時(shí)可以到貨，而且訂單成本比美國要低。美國Instacart送一單貨五美金，我們客單價(jià)才5美金，怎么去付這個(gè)運(yùn)費(fèi)呢？今天吃水果，明天吃零食，有可能是做中轉(zhuǎn)站做出來的。最后拼的是什么？拼的是頻次、運(yùn)力，以后的運(yùn)力一定是社會(huì)化的，不可能做外賣的比送貨的多，所以運(yùn)力很重要，頻次很重要。最后用戶基數(shù)特別大的平臺(tái)，會(huì)吞噬O2O的平臺(tái)。

我們最后達(dá)到的狀態(tài)會(huì)是什么樣子？你看電商投了多少錢，最后平臺(tái)也就兩家，京東跟阿里。團(tuán)購最后也只有兩家。分類信息我們投了趕集，58同城追趕得非常接近了，最后也合并了。互聯(lián)網(wǎng)說到最后就是二元法則，如果你做平臺(tái)就是這個(gè)結(jié)局。

戰(zhàn)略第一要素：把價(jià)格定對(duì)

下面我想講一下戰(zhàn)略，最關(guān)鍵就是把價(jià)格定對(duì)。京東打價(jià)格戰(zhàn)，成長速度突然從200%一下降到70%。為什么？因?yàn)橛屑医行碌暗墓荆〇|賣什么東西他們都便宜7%，可我們的毛利還不到7%，豈不是要虧死了？但是他漲的很快，消費(fèi)者是沒有忠誠度的。后來我就跟老劉商量如果我們不還擊，他嘗到甜頭，勢(shì)必長大，長大你還得打他，所以要把他扼殺在搖籃之中，他打價(jià)格戰(zhàn)你也打，他嘗不到甜頭就停了。反正我覺得價(jià)格戰(zhàn)是硬道理，只有沖上去。

另外還有一點(diǎn)就是要降低新用戶的嘗試成本，我們當(dāng)時(shí)特別羨慕當(dāng)當(dāng)，他們有100萬用戶，我們是20萬。他的客單價(jià)是80元，我們是800元。800元的用戶決策就比較難了。所以老劉決定賣書是非常英明的，當(dāng)客單從800降到80的時(shí)候，用戶很快就決策了，送貨這么快，相當(dāng)滿意，馬上買第二個(gè)東西。大家看最近的分享經(jīng)濟(jì)，這個(gè)哪能說得這么清楚？最好的辦法是“貼”，這邊貼用戶那邊貼商家，很簡單粗暴但是很管用。補(bǔ)貼停下來的時(shí)候，60%-80%的客戶就沒了，但有20%的客戶留下來，那就是忠實(shí)用戶。補(bǔ)貼是一個(gè)挺管用的方法，雖然簡單粗暴，最后拼誰的錢多。

還有，產(chǎn)品要打組合拳，大家都說沃爾瑪便宜，天天低價(jià)，其實(shí)毛利并不低，因?yàn)榇虻氖墙M合拳。現(xiàn)在這招不靈了，因?yàn)楦呙亩急换ヂ?lián)網(wǎng)拿走了，年輕人不做飯不去沃爾瑪買生鮮了，去的全是老頭老太太。

創(chuàng)始人的時(shí)間花在哪？

我們常常是20%的時(shí)間干了80%有效的事情，大部分時(shí)間浪費(fèi)了。那么最關(guān)鍵是做什么？互聯(lián)網(wǎng)抓產(chǎn)品很關(guān)鍵，產(chǎn)品一直是互聯(lián)網(wǎng)的靈魂。騰訊這個(gè)公司持續(xù)這么牛，產(chǎn)品絕對(duì)是做到極致。馬化騰本身就是首席體驗(yàn)官，每天上網(wǎng)七八個(gè)小時(shí)。有一個(gè)例子，他們當(dāng)時(shí)做了一個(gè)free email，小馬哥親自提了120個(gè)細(xì)節(jié)建議。而且它的管理是非常扁平的，產(chǎn)品經(jīng)理和小馬哥之間只隔了一個(gè)事業(yè)部的頭兒。產(chǎn)品是公司的命運(yùn)，老板一定要親自管產(chǎn)品。

我記得當(dāng)初京東很多產(chǎn)品的細(xì)節(jié)都是老劉在管。我問他，你發(fā)貨時(shí)間里，客戶會(huì)不會(huì)很擔(dān)心，尤其是客單這么貴？他說沒關(guān)系，我已經(jīng)找到解決辦法了。那就是下單了，發(fā)條感短信，感謝消費(fèi)者下單；倉庫出貨，再發(fā)一次。一共三到四次，對(duì)用戶很貼心，也是廣告效果，這都是老劉自己想到的。

三只松鼠老板只看兩件事，一個(gè)是用戶評(píng)價(jià)，一個(gè)是銷量排名。擅長產(chǎn)品和擅長銷售的人放在我面前，問我選哪一個(gè)，我一定會(huì)選產(chǎn)品級(jí)的人，銷售可以雇人來做，而產(chǎn)品的理念和洞察是創(chuàng)始人要有的，這是天賦。

組織架構(gòu)要改變

下面講一下組織架構(gòu)。有時(shí)候覺得京東挺牛的，從50個(gè)員工做到了7萬員工，大家還都跟打雞血一樣。怎么保持大公司的激情呢？首先要相當(dāng)扁平，匯報(bào)不要超過兩層。公司還是要以用戶為導(dǎo)向，用戶說了算。

80、90后員工不好管，光給錢不管用，而是要給機(jī)會(huì)讓他們綻放。另一方面則是要做到拿下“小白兔”。我特別愛跟我們企業(yè)家說的就是，要把員工按兩條線分幾大類，一條線是價(jià)值觀，一條線是業(yè)績，價(jià)值觀、業(yè)績都好的人叫他明星，給他很多錢、很多提成，讓他給你做事；業(yè)績不好的要干掉；業(yè)績很好，貢獻(xiàn)率達(dá)到20%-30%，但他吃回扣拉幫結(jié)派，這種人要高調(diào)地干掉。華為和聯(lián)想每年都有一些吃回扣的員工進(jìn)監(jiān)獄的，這是殺雞給猴看。而大部分老板頭痛的是他不曉得怎么解決“小白兔”問題，這類員工他們?nèi)撕芎茫褪菦]有業(yè)績，用喬布斯的話說是zero impact，小白兔一般大家都不動(dòng)他，等小白兔變成大白兔，他招來的人也都是小白兔，而且他是短板，把你的時(shí)間耗掉了。大部分人是跟風(fēng)型的，他看到明星有提升就會(huì)努力變成明星，看到的是小白兔就會(huì)跟著變成小白兔，這時(shí)候需要把他換崗，讓別人來嘗試。去年我最大的收獲就是看到，凡是敢于拿下小白兔的企業(yè)家，成長都很好，凡是有很多小白兔的公司，它們的成長遇到瓶頸了，表現(xiàn)很明顯。